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Monday, September 16, 2019 
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" 知與行的差距 "
 
joeting88
熱帶魚

來自: NJ East Hanover
成員自從: 2004-02-28
留言日期: 2006-03-25 10:00 AM    電子郵件 (Email)    最後修改: joeting88

知與行的差距


∼∼∼ 《知行差距》∼∼∼
知識為行動的原則


鄒景平/資訊科技專欄作者
《知行差距》作者:Jeffrey Pfeffer Robert Sutton






  • 大多數企業雖然花了很多錢在員工訓練、聘請顧問和高階主管教育上,但成效不佳的原因,是對知識的優勢有錯誤的認知

  • 知識並非不重要,但是只要有心,別的公司也一樣能很快知道你所擁有的知識。

  • 所以在資訊快速流通的新世紀,比的不是誰擁有更多的知識,而是誰能夠快速的把知識化為行動

  • 最高主管必須使用分析計畫簡報會議等來鼓舞行動,而非取代行動,有執行力的公司通常會消除恐懼、廢止有破壞性的內部競爭,對知行差距的關鍵指標做衡量,同時提升有執行力的人為主管

 


《知行差距》化知識為行動的原則:



  • 在「如何做」之前,先要了解「為何要做」價值觀比計畫更重要


絕大多數的經理們都急於知道「如何(How)」,卻忽略了「為何(Why)」,他們對行動的細節、方法與技巧很感興趣,卻不想深究個人或團隊要進行這個任務的真正原因。但「為何(Why)」卻是員工作重大決策時的依據,也是當員工的任務遭遇挫折時,能鼓舞他們持續下去的動力來源。



  • 真知來自於行動或教導他人


Pfeffer and Sutton書中特別強調「直接去做」和「創造容錯氛圍」 的重要性,公司能夠容許錯誤的發生,並了解錯誤是學習過程中的一部分。直接去做、讓所學的跟工作相關、創造深度的體悟,這是企業辦理訓練最好的著力點。



  • 行動勝過優雅的觀念或計畫  


我們為了瞄準拖了太久的時間,我們很難知道心中所想的是否真能毫無誤差的實現?當公司創造出「射擊」而非「瞄準」的文化,就傳達了對行動價值的重視。  


Pfeffer and Sutton 指出目前世界上,聽起來很好」常常取代了「做得很好」,因此形成一股讓企劃、決策、會議和談論取代執行的趨勢,員工經由他們的言論取得晉升,而非行動。



  • 容許錯誤  


當員工犯錯時,我們要放下責備的心,先要了解他做這件事的動機,假如他的動機是良善的,我們就要原諒他,積極協助他解決問題。


IBM的創辦人Tom Watson Sr.有個膾炙人口的故事 有個年輕的主管,因為在一個風險投資中讓公司損失了1千萬。 Tom Watson把他請到辦公室, 這位主管很擔心的說:「你是要我辭職嗎?」 Watson 說:「開甚麼玩笑!我們才花了1千萬的學費培育你!」



  • 恐懼會助長知行差距


創新會有風險,有行動就會有失敗,假如員工恐懼創新與行動後的失敗的懲罰,那自然就不願意採取新行動,企業高績效文化難以實現的原因就是:「雖然我們可能不是做得很好,但是我們的績效是可預測的,同時也不會因為現在所做的事情被解雇,那為甚麼要嘗試有風險的新行為呢?」



  • 在商場上競賽,而非與同伴競爭


當員工彼此競爭時,顯而易見的短期效應,就是缺乏溝通與合作、喪失一些機會等等。但當你與商場中不認識的人競爭時,反撲效果就大得多了!你是希望停留在安全的、跟同事或其他部門競爭的心態裡,還是對公司長期而言更重要的,跟商場上主要人物一拼高下的心態裡呢?



  • 衡量能把知識化為行動的關鍵指標


扭轉大陸航空的Greg Brenneman說:「成功經營企業的基礎,是有一個公司內每個人都清楚了解的策略,再加上幾個經常定時追蹤的關鍵指標。」


Pfeffer and Sutton建議大家要衡量員工實踐知識的層次,而非員工擁有那些知識。我們應該找出企業內的知行差距,並定時衡量與改善。



  • 領導者的行為至關重要


領導者做些甚麼,他如何運用時間和分配資源等,都會對企業運作產生很大影響 。


高階主管的工作,不是知道所有的事情或決定所有的事情,而是創造一個讓員工能即知即行的環境。

 



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