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Monday, September 16, 2019 
留言型錄 : 海峽兩岸競合
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" 我的未來 看中國老闆臉色? "
 
joeting88
熱帶魚

來自: NJ East Hanover
成員自從: 2004-02-28
留言日期: 2005-07-15 11:34 AM    電子郵件 (Email)    最後修改: joeting88

我的未來 看中國老闆臉色?

近年崛起的中國企業,不論是藉政府力量進行改革,或是其靈活手法與堅毅韌性,對台商構成莫大威脅。然而,台灣人才外流嚴重,「大陸老闆、台灣夥計」的趨勢將更為明顯。

陳邦鈺、林亞偉【更多精采內容,請見《今周刊》447期,各便利商店及連鎖商店均有銷售】
今周刊封面故事

○○三年四月,上海寶山區與普陀區交界處,車水馬龍交通堵塞,知名台商燦坤的中國首家3C賣場正式開幕,豪情萬丈的吳燦坤發下豪語,「五年內將在大陸開店一千家,打造出一個『世界通路』。」大陸家電零售業面對燦坤的來勢洶洶均繃緊神經,嚴陣以待。燦坤以每月開設兩家店的進度快速擴張,進入上海不到半年,就擁有十一家分店。

當時,大陸本土的領導品牌國美和蘇寧電器尚在北方布局,在上海的零星店面遠不及燦坤的規模;而在浦東發跡、將上海作為發展基地的永樂電器則擁有三十多家店面。

燦坤經營不善 賣場規畫不敵對手

沒想到經過兩年的市場考驗,上海燦坤賣場卻因經營不善,在今年七月初決定把旗下三十一家通路以人民幣一億四千萬元(以下幣值皆為人民幣)盡數出清,買家正是在一旁虎視眈眈已久的永樂;永樂此次能成功吃下燦坤,正是經過七年生聚教訓得來的成果。

據了解,永樂在燦坤創始店開幕不到三天,就「明棋暗碼」地派幹部前往觀摩學習。燦坤一名離職高層指出,當時燦坤並未將永樂放在心上,「甚至覺得對方員工貌不驚人,不構成威脅,想學就來學吧!」

殊不知永樂電器董事長陳曉在中國內地素有「鐵算盤」的封號,一九九六年,三十八歲的陳曉帶領著一批年輕人踏上創業之途,憑著精打細算,朝九晚九每天工作十二小時的苦幹精神,永樂在華東闖蕩出一片天地。功力深厚的陳曉對燦坤賣場的風格模式了然於胸,而且要求幹部「立刻去學」。

結果燦坤引以為傲的商品低價促銷策略、商品包退概念、退貨服務方式,都讓永樂學了個十足。永樂的核心主管也學習到每逢星期假日,要到各分店親自體驗現場感受,並查探商品有無斷貨的情況。

只是在學習之外,陳曉還有一道密令,就是要求「找出燦坤的缺點」。

西門子家電中國區銷售總經理吳建科曾對吳燦坤建議,「我買家電從不會選擇擁擠的賣場!」當然,精明如永樂豈會看不到燦坤的問題。走進燦坤在上海的門市,很多台商都覺得內部動線凌亂、擁擠、品牌區隔不清,因而紛紛轉至空間寬敞、樓層品牌區隔明確的永樂購物,這都是永樂經由學習、改善之後所得的成果。

燦坤的失敗,除了賣場規畫不敵永樂,市場定位也是一大缺失。「大陸消費者對於3C(數碼、通訊、家電產品),似乎難以明瞭。」一位熟悉賣場營運的台籍經理人私下指出,上海消費者買家電就想到永樂,買通訊數碼商品自然去科技通訊賣場,燦坤模糊的定位概念讓消費者望而卻步。

此外,燦坤挾著在台成功展店的經驗,一年間在中國六大區域開了五十一家3C賣場,氣勢如虹,但是戰線拉得太大且過急,不僅在華北與國美交鋒、華中也和蘇寧槓上,大上海區又遭遇永樂對戰,想不敗也難。

去年九月起,燦坤迫於上市公司盈利的壓力,開始全面收縮戰線,將精力集中於上海、福建兩地,這對永樂而言絕對是好消息,也正是永樂最終能甕中捉鱉、將燦坤吃乾抹淨的原因。

永樂順利接收 市占率提高為六○%

「以彼之道,還治其身」,永樂有主場優勢,挑選的店面較燦坤為佳,又學到燦坤限時削價促銷商品的手段,同時改良賣場營運模式。據市場統計,燦坤3C在上海的十六家門市店月銷售額相加也僅在人民幣一千萬元左右,大致相當於永樂上海一家門市店的月銷售額。也因此在今年七月初,中國夢碎的燦坤決定把三十一家通路以一億四千萬元盡數出清給永樂。

永樂兵不血刃拿下燦坤大上海、福建地區的通路後,如今更坐穩上海灘頭電器一哥的寶座,市場占有率隨之提升為六○%,增加北上向國美叫陣的實力。

對於在大陸四處征戰的台商來說,燦坤的故事絕對不是單一事件,以往挾著財力及人才西進擴張的台灣商人,在中國企業逐漸壯大下,不論在市占率擴展、品牌經營都已經遭逢了空前挑戰。中國企業甚至踏著台商擴張的軌跡,蠶食鯨吞台商既有的基礎,未來類似燦坤敗退的戲碼將不斷上演。

令人憂慮的是,已非吳下阿蒙的陸資企業,不但肯低聲下氣向台商求教,更懂得掌握自身的優勢,當解決資金門檻和管理盲點之後,陸資的競爭力暴增,台商危機四伏。

曾任國安會副祕書長,現為中華經濟研究院副院長的張榮豐指出,台商在各行各業中遭遇大陸企業崛起威脅,早已顯露端倪。「在傳統產業領域裡,台商較難進行品牌通路的布建;至於高科技領域,陸資企業則運用市場廣度、勞力充沛的特性,很容易建立自身獨特規格,間接削弱了台商競爭優勢。」

以往台灣科技業者將大陸視為代工布局的一環,由於在中國投資規模大,又能創造就業機會,這些科技大亨每赴對岸,總受到英雄式的接待,但近兩年卻出現微妙變化。當海爾集團總裁張瑞敏、TCL集團董事長李東生來台時,國內科技業老闆爭相求見,希望爭取龐大訂單,顯然之前的主客之勢,已隨大陸品牌的崛起而逆轉,大陸企業也充分抓住與台資的競合關係,進行整個中國市場的布局策略。

譬如當下中國通信產業最具代表性的普天集團,近三年皆位列中國電子一百強的前兩名,是與海爾並駕齊驅的中國國營企業。集團旗下的手機品牌,包括波導(bird)、首信(capital)、東信,手機年產量近兩千萬支,足足為台灣一年銷量的三倍之多。而普天集團今年成立普天股份公司,下設三大事業部,統整集團旗下資源,負責終端事業部。負責手機事業的普天副總裁兼首信集團總裁鮑康榮,則被中國媒體封為「手機大王」。

台商輸在品牌 單打獨鬥機會渺茫

鮑康榮在北京接受《今周刊》專訪時,對於台灣手機品牌進入中國大陸市場說出了驚人之語:「台灣企業採合作策略還有機會,但若想單打獨鬥,在中國的機會恐怕不多。像迪比特(Debtel,大霸電子自有品牌),現在在市場上也沒什麼聲音了;迪比特沒聲音,英華達(OKWAP)又怎麼會有聲音呢?」

這不禁令人想到今年五月二十六日,中國公布第二波GSM(全球行動通訊系統)手機內銷執照審核結果,共有四家廠商取得進場門票,其中兩家是台灣的明基(BenQ)與英華達。手機銷售市場達七千萬支的中國大陸,BenQ與OKWAP終於可以名正言順長驅直入,不必再用貼牌方式銷售。

而繼BenQ與OKWAP後,等著排隊入場的,相信是這兩年在台灣手機市場頗有斬獲、目前市場排名第七的華碩(ASUS)。

在明基與英華達進軍大陸之前,台灣惟一在大陸擁有內銷手機執照的大霸,以迪比特品牌強力行銷。大霸董事長莫皓然曾經誇下海口,要憑藉龐大的中國內需市場,幹掉全球手機龍頭諾基亞,但迪比特在中國的短暫崛起,卻又快速殞落,讓人不勝唏噓。

「輸在品牌上!」鮑康榮一語道出台灣品牌想在複雜的中國市場競爭的困境。台灣手機設計的品質,與摩托羅拉、索尼愛立信差別不大,問題是台灣手機商也幫這些大廠代工,「但大廠客戶容許你自己打品牌嗎?」鮑康榮表示,台灣手機在研發、採購上有優點,但優點尚不足以彌補品牌劣勢。

他指出,要在中國手機市場建立通路,須花費相當高的成本,一年若在中國只賣二百萬支手機,肯定玩不起這種遊戲,至少也要三百萬支。「要在中國打仗,一定得布建好完整的銷售通路與完善的售後維修、服務體系。」

對於台灣手機品牌的優劣得失,鮑康榮顯然知之甚詳。事實上,今年初首信在北京著名的風景區小湯山召開了一場營銷大會,面對未來外企(包括台商)的入侵競爭展開了精密布局。鮑康榮在會中特別強調要加強通路,包括把代理商數量從三十家增加到一百七十五家,同時決定在3G終端研發上投入上億元資金,推出新品3G手機近三十款,覆蓋高中低各個檔次,招招衝著明基、英華達而來。

既聯合又競爭 普天與矽魁連手打天下

「品牌必須藉通路上架,但接下來的問題,是有無全盤的售後維修體系。」著眼於此,普天集團搶先與台灣手機維修龍頭矽魁,合資進軍手機維修市場。鮑康榮的策略是讓矽魁負責首信、甚至是未來東信、波導繁瑣的維修業務,而普天就能專心致力在通路和行銷上,與其他品牌一較高低,這種與台商「既聯合、又競爭」的策略思惟,令人印象深刻。

見識到永樂以學習力戰勝燦坤,普天隨著市場做大、強者更強的驚人態勢,再回頭看看大霸、明基專攻大陸品牌市場的困境,台商對手的面貌已隱然浮現:這些大陸本土企業不論是低價成本的嫻熟操作、處理競合關係的層次分明,抑或藉助政府支撐全力改革,在在顯示出大陸企業較台商更為靈活的身段與戰略。

令人更為憂慮的是,來自於人才的掏空。目前號稱中國速食麵大王的華龍日清食品集團,其任用的台幹中有七成來自對手康師傅、三成來自統一;而燦坤在釋放通路後所留下的五、六十名台幹,部分已被永樂相中。

陸資的中芯國際更早已成為台積電、聯電工程師西進的跳板;而類似普天與矽魁的結合方式,雖有助台商穩定發展,但台幹外流似乎更為明顯。

近五年中國企業崛起,市場競爭力加深,促使台資企業飽受壓迫,營運能力下滑,紛紛降低人事成本,而中國企業卻於此時出高價聘用有市場經驗的台幹任職,導致不少台幹轉檯尋求第二春。也因此,熟悉中國市場的職場專家預言,未來五年大陸老闆、台灣夥計的趨勢將更為明顯。

原物料與設備 都須本土化才能有利潤

如今台商均面臨來自中國各個角落冒出頭的企業挑戰,以往在各領域中一枝獨秀、甚至僅需與外商抗衡的局面已經翻盤,以製作米果零食而家喻戶曉的旺旺集團,就有一段浴火重生的經歷。

旺旺自一九九四年轉戰中國市場後,一度獨占市場引領風騷,但隨即遭遇大陸企業群起跟進,到了九九年,中國內地就有二百多家廠家製造米果。旺旺業績一路下滑,為了力挽狂瀾,不惜下猛藥,「寧可虧錢,也要流血拚價。」當時旺旺使出降價四○%的策略,和大陸本土業者宣戰,這場戰役打得極為激烈,但此經驗也成為台商對抗內資企業崛起的典範。

「要在敵人還小的時候,就不計一切代價打死他;否則一旦敵人長大,就必須學習與敵人共存。」旺旺高層的決心和決策顯然是正確的,如今大陸製造米果的本土廠商還不到三十家,而且尚未發展出知名的品牌。

以往台商的認知是只要產品好、管理佳就是制勝法門,但現在卻發現大陸企業在廣告、行銷、市場,甚至管理都迎頭趕上,商品放在貨架上根本看不出優劣差異,但對手有一項優勢卻是台商無法趕上的,那就是成本。

旺旺集團的經驗是,同樣一公斤的米,所訂出的商品價格可以相差到四倍,旺旺的寶貴經驗是,包括原物料、設備都得要本土化,才能產生利潤。

當然,若台商專攻大陸高價市場,也可以賺到錢,但卻永遠不能當老大。想要保有龍頭地位,非得在高、中、低價市場全面出擊,這也說明康師傅、統一為何亟欲進攻低價速食麵市場的原因,「台商要賺十元才能生存,但大陸廠商賺一元也能活。」旺旺集團副總經理林鳳儀就說,「在我的觀念中,競爭對手一直是中國內地企業,從未改變。」這句話雖沉重,卻是對台商敵人無奈又真實的深刻體認。

勇於向對手學習 新崛起的中國企業,不僅領導團隊年紀輕,更重要的是勇於向競爭對手學習,進而發現對手的弱點。

既聯合又競爭 鮑康榮把普天三百多個維修通路,盡數讓給台灣矽魁,為的就是換取矽魁的專業維修服務。

 



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